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So werden Sie 400 Jahre alt: Altenpflege für Ihren Betrieb

So werden Sie 400 Jahre alt: Altenpflege für Ihren Betrieb

Sind Sie vom Team »Überstehen ist alles« oder vom Team »Nach uns werden Kirchen benannt«?

Gemäß ökonomischer Zukunftsforschung landet keines der beiden Teams auf dem evolutionären Siegertreppchen. 

Die Frage, wie Unternehmen alt werden und Jahrhunderte überdauern (einige sind weit über 300 Jahre alt), beschäftigt die Disziplin seit Jahrzehnten, es gibt intensive Forschung darüber. Hier drei Strategien – wenn Sie Longevity-Betrieb werden wollen, halten Sie sich an diese Prinzipien [für Eilige: direkt zur Summary].


1. Wisse genau, wer du sein willst

Die Überlebenskünstler der Unternehmenswelt haben alle eine krasse Selbst-Definition; eine Mission oder einen engen Werte-Kodex, der Jahrhunderte überdauert. Genau das hilft ihnen durch jede Krise. Ihr Kompass liegt innen, nicht am Markt. Ein klares Selbstkonzept stärkt dafür den Zusammenhalt. 

Das hat nichts mit Mission Statements oder Zwecken oder Purposes zu tun. Der Zweck eines Unternehmens besteht nicht darin, etwas zu erzeugen, sondern darin, sich selbst zu erhalten und den Fortbestand der arbeitenden Gemeinschaft zu sichern. 

Das ist der Führungsjob – und setzt den Führungsfokus radikal auf die Gruppe, auf’s Innen. Den Fokus auf’s Außen halten die Mitarbeiter von selbst in ihrem Tun (bei der entsprechenden Art von Führung).

2. Und die Märkte? Werden sofort gewechselt, wenn der eigene zusammenbricht. Wisse: Märkte sind secondary. 

Das japanische Unternehmen Mitsui (*1673) startete im Tuchgeschäft mit einem rigiden Regel-Kanon, machte weiter im Geldverleih, im Bergbau, dann in der Fertigung, dann wurde es zum offiziellen Geldwechsler der japanischen Regierung. 1945 wurde Mitsui durch eine Doktrin des Präsidenten Truman liquidiert. Mitsui löste sich in 170 Einzelunternehmen auf. 


Nach dem Ende der Besatzungszeit (1952) setzte eine Welle der Wiedervereinigung ein. Die Firmen nahmen ihren alten Namen mit dem »Mitsui« drin wieder an und schlossen sich zu Mitsui-Bussan (1959) zusammen. 

Nicht repräsentativ, japanisch? Die Deutsche Bank wurde von den Besatzungsmächten ähnlich aufgespalten und kehrte in voller Stärke zurück. Andere haben nicht überlebt – die I. G. Farben wurde aufgespalten, darunter BASF und Hoechst, die nie wieder zusammengekommen sind. In vielen Fällen traten sie in einen scharfen Wettbewerb.

3. Achte auf eine kohäsive Personalbeschaffung. Das ist keine Frage der Verfahren, sondern eine Form des Denkens. 

Longevity-Unternehmen kalkulieren strategisch durch, wie sie sich qualtativ entwickeln wollen und eichen daraufhin ihre Einstellungspolitik. In einer Studie heißt es beispielsweise, dass in den insgesamt 1700 Jahren, die alle visionären Unternehmen dieser Studie zusammengenommen bestehen, es lediglich viermal vorgekommen ist, dass ein Firmenfremder zum Unternehmensleiter berufen wurde – und dies nur bei zwei Unternehmen.

In einem ökonomischen Unternehmen bedeutet Personalbeschaffung nichts anderes, als dass man Leute findet, die dem Vermögensbestand des Unternehmens dienlich sind. 

Die Einstellungsquote ist ein reines Rechenexempel (aktuell zusätzlich beeinflusst durch Kalkulationen zur weiteren Entwicklung der KI). Man rekrutiert und entlässt keine Menschen, sondern Fertigkeiten – Handfertigkeiten (an Maschinen) und Denkfertigkeiten (für’s Rechnen oder Kreativ-Sein). Damit wird eventuell eine Managergeneration reich, aber der Betrieb nicht alt. Nachhaltigkeit lassen wir mal weg.


Die Praktiken dafür

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Gründe einen Betriebs-Stamm! 

Algorithmen werden Ihren Laden nicht zusammenhalten, wenn eine nächste scharfe Krise kommt, das können nur Menschen. Nur Menschen wechseln situativ schnell und klug den Code. 

Agile Betriebe sind belegtermaßen anders durch die Pandemie gekommen als klassisch geführte Betriebe. Der Hauptgrund dafür liegt in einem anderen Führungsverständnis der Leitungen. Solche »intrinsische Führung« hat auch das Silicon Valley begründet und großgemacht – sie zeitigt völlig andere Leistungs- und Kreativitätseffekte als klassische Anreizsysteme. 

Das ziellose Herumexperimentieren mit intrinsischen Systemen jedoch, wie wir das hierzulande gern tun, ist fast immer ein Desaster – man sieht es gerade an New Work. Fehlt das Verständnis und die unternehmerische Substanz dahinter, sind das Eintagsfliegen, die alle Beteiligten nur in weitere Frust-Runden schicken. Besser werden Betriebe dadurch nicht, langlebiger auch nicht. Bloß der Führungsjob wird mit jeder solcher Runden immer unattraktiver (deshalb wollen viele Jüngeren ihn auch gar nicht mehr haben).

Werde sprechfähig! 

Könige der Buzzwords und Parolen ernten Schablonen, Stanzen und Austauschbarkeit. Arbeiten, um zu leben - statt leben, um zu arbeiten - ist zunächst ein kollektiver mentaler und sprachpolitischer Akt; denn dafür ist »Arbeit : Leben« transparent und für alle akzeptabel zu kalibrieren. Genau das ist die Bedeutung der Wort-Standarte »Work-Life-Balance« - erste Gehversuche in einer anders-unternehmerischen Sprache.

Keine Sprache für Neuartiges zu haben, heißt, weder in neuen Kategorien denken, noch sie vermitteln zu können. New leadership means new ways of speaking. Wer keine Worte hat, ist mit Trial & Error tatsächlich besser bedient.

Leben, um zu arbeiten, ist dagegen ganz einfach. Dazu braucht es Handbücher, Standards und Sanktionsregeln von ein paar Wenigen; Leute, die das im 21. Jahrhundert noch mitmachen. Und keine andere Sprache.

Definiere eine KI-Strategie! 

Die, die wir hier meinen, liegt nicht in der IT-Abteilung, sondern im Führungszentrum. Sie fußt in Ihrem Führungs- und Organisationsverständnis. (Und besser keine Werte- oder Purpose-Workshops, wenn Sie auf 24-7-KI’s spekulieren!)


Erfolgreiche betriebliche Altenpflege...

gelingt Firmen, die sich um eine scharf profilierte, sich selbst bewusste, identitätsstarke Gruppe herum bilden. Wir nennen sie »Betriebsbiotope«. Das Gegenteil von Leute-in-Stellenkästchen-stecken.

Ökonomische Unternehmen laufen gerade Gefahr, im globalen Dorf zu Verlierern zu werden: Die schrumpfende Welt bringt immer mehr »lebende«, also identitär klar definierte und gemäß dessen hoch flexible, anpassungsfähige Unternehmen hervor. Offen, fluide, kollaborativ nach außen, geschlossen nach innen. Alle wissen, wer dazugehört und wer nicht, »wie wir das hier machen«.

Da sitzt der Führungsjob: Die mentale Ordnung des Betriebs zu lenken und aufrechtzuerhalten, rigide und konsequent. Der Rest von ehemaliger Führung liegt in anders gelegten Strukturen und intelligenter Technologie: Das machen die Mitarbeitenden selbst.

Nach unserer Beobachtung ist die größte Hürde für diesen Job, nicht zu wissen, woran man sich festhalten soll, wenn die KPI-Keule fehlt. 

  • Denn bisher war klar: Sie führen die Mitarbeiter zu Ergebnis X, zu einem Resultat. In der klassischen Führungsideologie kommt danach nichts mehr. Alles steht unter der Ägide dieses Zwecks.
  • Künftig tun Sie das nicht mehr. Die Mitarbeiter produzieren Ergebnisse, die in einer Multikrise logisch gar nicht planbar sind, und die Bedingungen dafür - dass Ihre Mitarbeiter die situativ bestmöglichen Mittel und Möglichkeiten haben, in ihr Maximum zu kommen - stellen Sie sicher. Preisfrage:

Woran orientiert sich die Führungskraft dann?

Am Mitarbeiter-Verhalten. Die Benchmarks machen es vor.

  • Praktisch ist es ziemlich einfach, weil sie »Führung« durch andere Strukturen (etwa technologische, aber nicht nur) erzeugen und sicherstellen, die erwünschte Verhaltensweisen nahelegen, einfordern oder erzwingen. Sie kontrollieren Verhalten und justieren immer wieder nach. (Dafür gibt es eine Fülle cooler, einfacher Methoden.)
  • Traditionell und theoretisch denken wir jedoch, dass alles, was nach den Zahlen kommt, Psycho-Kram sei, Kommunikation, mehr Muße für Socializing und eine ganze Reihe ineffizienter Zeit-Diebe. Das ist Unsinn - aber verständlich, aus Management-Sicht. Denn da gibt es nichts anderes.
  • Ganz im Gegenteil: Diese Praxis schenkt Zeit zurück, denn die Sache mit den KPI‘s und den Zielen sickert in den Betrieb auf ganzer Breite ein. Das ist nicht mehr Ihr Job – und deshalb ein völlig neuer Horizont von Führung. (Die liebe KI ist ein Kultur-Tool, kein Effizienz-Tool.)

Longevity Companies funktionieren selbstbezüglich und passen sich an volatile Umfelder dadurch viel leichter an als »marktliche« Unternehmen. Es gibt beeindruckende Beispiele - bloß kennt kaum jemand deren Führungsprinzipien. Gerade werden sie wieder ausgegraben: Je höher die Ungewissheit, desto rationaler werden diese Prinzipien für uns. 

Wir sammeln und systematisieren für Sie. Metastrategien, geführte Datentransparenz, Erwartungsmanagement, verhaltensökonomische Anreizsysteme usw. Das zeigen wir, on point, zwei Beispiele, bäm, fertig. - Ja, sowas ist neu, aber maximal »menschennah«, im Gegensatz zu KPI's. Deshalb wollen Leute da hin. 

So geht Survival.

Friederike Müller-Friemauth
Friederike Müller-Friemauth
zündet Zukunft so, dass sie »von vorn aus« steuer- und führbar wird. Und hilft so beim Überleben in der Multikrise.

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Her mit dem »Next«!

Das waren ein paar Facetten eines »Anders-Führens«. Wenn Sie Lust haben, in eine Facette mal tiefer einzusteigen, voilà! Die Facette heißt »Wie ticken die nächsten Führungskräfte?«

Wer überleben will, darf wachsam sein!

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