ZWEI TABUS über Remote Leadership

Worum geht's?

Inzwischen gibt es viele erprobte und beforschte Weisen, wie Führung auf Distanz gelingen kann. Das Führen beispielsweise virtueller Teams ist seit Langem ein etabliertes Forschungsfeld. Aus Zukunftsforschungssicht gibt es dabei jedoch ein paar gut gehütete blinde Flecken. Die hier gemeinten hängen mit einer zentralen Tabuisierung zusammen: dass das unangenehmste an dieser Situation - nämlich die Notwendigkeit, Selbstbild und Führungshabitus zu ändern - thematisch umgangen wird. Einfacher sind Tools: Techniken zu lernen, wie man empathisch führt, wie Meetings gut zu planen und durchzuführen sind, wie Motivation oder Community-Building »auf virtuell« funktionieren, wie die Sache mit Lob, Tadel und Kontrolle geregelt werden kann... Fragen gibt’s genug, und die sind handhabbar einfach zu thematisieren, zu beraten, selbst zu lernen und sogar relativ leicht umzusetzen. Und das reicht doch scheinbar.

Und dann gibt’s da noch die andere Seite, zu der wir vermutlich aktuell alle noch zu müde sind – verständlich wäre es. Hier geht es nicht mehr um Tool-Anwendungen, sondern um Selbstreflexion und mentale Beweglichkeit, denn Remote Leadership verändert beide Seiten; die Geführten wie die Führenden. 

Zwei Beispiele

  1. Als Führungskraft sind Sie im Remote-Modus nicht mehr dabei. Oder auch nur nebenan. Sie sind weg. Und wissen nicht, was bei den Einzelnen los ist, ob überhaupt etwas los ist, und falls doch: wie. ›Geben die auch Laut, wenn sie was brauchen? Habe ich mich deutlich genug angeboten für Unterstützung – oder gar zu viel, zu aufdringlich? Die Meeting-Stimmung ist immer recht gut – kann ich dem vertrauen, was ich sehe und höre?...‹ Hier geht es um eine Unsicherheit in Bezug auf sich selbst. Ja natürlich, auch in Bezug auf Ihr Team und Ihre Mitarbeiter, aber die sagen ja auch etwas, sie kommunizieren, Sie sehen sie im virtuellen Meeting, es werden Mails geschrieben. Das Kernproblem hier ist etwas anderes, Ihre interne Bewertung dessen, was Ihnen Ihre Sinne widerspiegeln. Können Sie denen trauen? - Diese Frage ist brandneu und für jeden extrem verunsichernd. Seit wann müssen wir als Führende unsere Sinne infrage stellen? (Hier geht es NICHT um den Evergreen, dass in virtueller Kommunikation nonverbales Verhalten schwerer deutbar ist! Sondern darum, ob Sie das, WAS Sie deuten können, GLAUBEN WOLLEN.)
  2. Als Führungskraft generieren Sie unternehmerischen Mehrwert. In aller Regel holen Sie viel ’rein und aus den vorhandenen Möglichkeiten auch viel ’raus. Spinnen wir die selbstorganisierte Arbeitswelt einmal weiter – dann werden Ihre Mitarbeiter* zunehmend selbstständiger, entscheiden autonomer, einige werden vielleicht auch mutiger, schneller und innovativer. Betriebswirtschaftlich ist die Sache klar: der Wertbeitrag der Führungskraft sinkt im Verhältnis zu demjenigen Ihrer Mitarbeiter*, und derjenige der Mitarbeiter* steigt relational an. Je mehr Agilität und Selbstorganisation, desto ausgeprägter diese Dynamik. Wie finden Sie das? Womöglich rechtfertigen Sie Ihr Salär aber auch locker mit anderen Aspekten. Oder?

Fazit

In dieser Liga sind die Pain Points der VUCA-Führung zu Hause. »Beschweigen hilft«, lautet derzeit die Devise. Führungskräfte, die vordenken und ihre Selbstlegitimation proaktiv gestalten wollen: Es nützt, sich den derzeit alternativlosen »Toolismus« bewusst zu machen, der ein Führen auf Distanz fest im Griff hat. Tipps zur Teamsteuerung sind gut, aber die neue Situation macht auch etwas mit den Führungskräften selbst. Sie verändert das gesamte Setting, auch Sie. Das ist der verdeckte Grund, warum um Remote aktuell so ein Theater gemacht wird, obwohl es virtuelle Führung - insbesondere in international aufgestellten Firmen - doch seit vielen Jahren gibt. Bloß benennt den keiner. Der nackte Kaiser trägt den Namen »Angst«.

(Wer’s genauer wissen will: Ein Ein-Tages-Sprint für Führungspsychologie auf VUVA-Level am 19.11.2021 lüftet diesen Nebel.)


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